Führung und Zusammenarbeit im Umbruch
Exklusiv für AbonnentenBewusstseinswandel unter den Führungskräften
Dies sehen auch viele Führungskräfte so, u.a., weil sich bei ihnen in den zurückliegenden Jahren offensichtlich ein Bewusstseinswandel vollzogen hat. So fiel den Studienverfassern in den persönlichen Interviews z.B. auf: Wenn die Führungskräfte von Teamführung sprechen, beziehen sie sich meist nicht nur auf die ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter. Vielmehr rekurrieren sie in ihren Erzählungen über die Herausforderungen, vor denen sie stehen, auch immer wieder auf solche Netzwerkpartner wie Mitarbeiter und Führungskräfte anderer Bereiche sowie externe Partner wie Dienstleister, Kunden und Lieferanten. Die Führungskräfte haben also, wenn sie über das Thema Teamführung sprechen, häufig bereits die bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Arbeitsteams vor Augen, deren Zusammenarbeit sie im Arbeitsalltag koordinieren müssen. Das heißt, sie haben das klassische Bereichs- bzw. Säulendenken überwunden und denken stattdessen in netzwerkartigen Zusammenhängen. Sie versuchen zudem, statt der Zusammenarbeit in ihrem Bereich die Zusammenarbeit in dem Beziehungsnetzwerk zu optimieren, das am Leistungserbringungsprozess beteiligt ist. Dieser bereichs-, funktions- und nicht selten auch unternehmensübergreifenden Form der Zusammenarbeit, die das IFIDZ – in Anlehnung an den Begriff Alpha Intelligence – Alpha Collaboration nennt, gehört die Zukunft.
Als Mitstreiter gewinnen
Ein Teil der Führungskräfte hat zudem, der Studie zufolge, schon verinnerlicht, dass eine auf eine Verbesserung der Alpha-Collaboration abzielende Führung, auch ein teils verändertes Selbstverständnis als Führungskraft und Führungsverhalten erfordert. Dies ist insofern relevant, als bei einer bereichs-, funktions- und zuweilen sogar unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit die Führungskräfte vielen am Leistungserbringungsprozess beteiligten Personen nicht qua disziplinarscher Gewalt vorgeben können, tue dies und das. Sie müssen diese vielmehr aufgrund ihres Auftretens und Verhaltens als Person sowie der Kraft ihrer Argumente als Mitstreiter gewinnen. Ähnliches gilt für das Führen der eigenen Mitarbeiter auf Distanz, da hierbei eine Kontrolle, was die Mitarbeiter real tun, nur bedingt möglich ist. Deshalb ist wechselseitiges Vertrauen beim Führen auf Distanz ein zentraler Erfolgsfaktor. Ansätze einer solchen Kultur der Zusammenarbeit und Führung, die in der VUCA-Welt (VUCA=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) zunehmend erfolgsrelevant ist, existieren bereits in den Unternehmen. Diese gilt es den Studienautoren zufolge auszubauen.
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