Das ‘New Normal’ als Chance

Auf dem Weg zur agilen Organisation

Die Pandemie hat die Digitalisierung beschleunigt, aber auch bislang verdeckte Schwächen in Lieferketten, IT- und Kompetenzmanagement, Führung oder Unternehmenskultur ans Tageslicht gebracht. Die Chance: Den Re-Start dazu zu nutzen, sich innerhalb eines überschaubaren Zeitrahmens für eine volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Welt besser aufzustellen als zuvor.

(Bild: ©tonktiti/stockAdobe.com)

Corona stellt Märkte, Kunden, Wirtschaft und Entscheider vor bisher ungeahnte Herausforderungen. Eine Rückkehr zur alten Normalität florierender Märkte oder zu bisherigen Performance-Kurven scheint kaum möglich. In einigen Berufssparten und Branchen werden flexiblere Arbeitsplatz- und Zeitmodelle mit Homeoffice und mobilem Arbeiten erhalten bleiben. Allein deshalb reorganisieren sich zurzeit viele Unternehmen. Mit ein paar Retuschen am Organigramm wird es allerdings auch diesmal nicht getan sein. Vielmehr bietet sich jetzt die Chance, Strategien und operative Strukturen, Unternehmenskultur sowie vor allem Führungskräfte und Mitarbeiter flexibler zu organisieren als bisher. Um die richtige Richtung einschlagen zu können, bedarf es einer Standortbestimmung. Es gibt Symptome, die auf eine starke und robuste oder schwache und daher krisenanfällige Organisation hindeuten.

Krisenanfällige Organisationen

In krisenanfälligen Organisationen tun sich sowohl die Mitarbeiter als auch Führungskräfte oft schwer bei einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, weil die Ausrichtung auf den zu schaffenden Kundennutzen fehlt. Stattdessen führt die Orientierung an der eigenen Bedeutung als Person, Team oder Abteilung oft zu ellenlangen Meetings ohne Entscheidungen, E-Mails mit Dutzenden Empfängern, die in eine organisierte Verantwortungslosigkeit führen, Kompetenzgerangel und erhöhte Reibung durch unklare Verantwortlichkeit. Die Folge: Soll doch bitte der Vorstand oder Geschäftsführer entscheiden, der am wenigsten Expertise dafür hat. Durch diese Fehlsteuerung verlagert sich viel Aufmerksamkeit auf nebensächliche Dinge wie Hierarchien, Eitelkeiten von Mitarbeitern und damit weg von der Kundenperspektive. So verbuchen Organisationen zwar viele Arbeitsstunden, die aber wenig produktiv sind und zu Blindleistungen führen. Im schlimmsten Falle entstehen chronische Krisenherde, die immer wieder auch Zeit im Top-Management binden, aber selten im Kundensinne zu einer Lösung führen.

Robuste Organisationen

In robusten Organisationen richten sich alle Beteiligten am Kundennutzen aus. In einer solchen Organisation weiß jeder, welchen Beitrag zum Kundennutzen er zu leisten hat. Dafür sind klar definierte Ende-zu-Ende-Prozesse und transparente Verantwortlichkeiten vorhanden. Die Zusammenarbeit operativer Aufgaben sowie unterstützender Funktionen ist klar geregelt. Je nach Aufgabenstellung werden funktionale Teams schnell eingerichtet und nach erfolgreicher Lösung wieder aufgelöst. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das größte Know-how versammelt ist. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte kennen ihre Rollen und nehmen diese unabhängig von Status und Position wahr. Führung wird als Dienstleistung für ein System verstanden, daher sind Führungsaufgaben an Rollen geknüpft und nicht an Hierarchien. Meetings finden mit einem definierten Zweck, einer Tagesordnung, die ergebnisorientiert abgearbeitet wird und mit einer Ergebnissicherung, die neue Aufgaben und Rollen schriftlich fixiert. Der Informationsfluss ist transparent organisiert, sodass alle Fakten an den Entscheidungsstellen zur Verfügung stehen.

Datum:10. November 2020

Autoren:Michael Schwarz, CEO, Step 5 AG

Themen: Arbeitswelt

Schlagwörter: plus

Webseite: step5.ch/de/re-start

Downloads: