Einen Anfang bei der Digitalisierung in der eigenen Organisation zu finden fällt oft schwer – vor allem aus Angst, sich durch eine falsche Entscheidung der Chancen zu berauben, die die digitale Transformation mit sich bringt. Der erste Schritt muss auf einer Strategie beruhen, die eine zukunftsweisende Antwort gibt auf die Frage, wo will ich hin mit meiner Organisation? Die Art der Annäherung an die unumgängliche Digitale Transformation entscheidet über Erfolg oder Misserfolg und damit über die Zukunft jedes Unternehmens.
Was für die Führung eines erfolgreichen Unternehmens vor ‘Industrie 4.0’ galt, das gilt mehr denn je für die Weichenstellung im Digitalisierungsprozess: Ohne Visionen und eine Strategie sind Ziele nicht zu erreichen. Doch ein Blick in die Praxis zeigt, dass in der aktuellen Situation des wachsenden Marktdrucks längst nicht alle Produktionsunternehmen ganzheitlich und langfristig denken und bei ihren Planungen wesentliche Faktoren vernachlässigen.Eine Grundproblematik ergibt sich aus der Tatsache, dass die Anforderungen an das Digitalisierungsprogramm eines Betriebs häufig entweder aus der Fertigung oder aus dem Business als Stellvertreter des Marktes kommen. Die notwendige, umfassende Perspektive fehlt. Ist der Treiber beispielsweise die Produktion, besteht das Risiko, dass die Aktivitäten auf der Werkstattebene, bzw. bei einem Manufacturing-Execution-System (MES) und dessen Anbindung an ein Enterprise-Resource-Planning (ERP)-System enden. In diesem Szenario wird am Ende – überspitzt dargestellt – gemessen was die Technik hergibt, die Daten werden zentral bereitgestellt und die IT-Systeme treffen alle möglichen Entscheidungen in einem vollautomatisierten Regelkreis. Damit einher gehen große Erwartungen an enorme Produktivitätssteigerungen und Qualitätsverbesserungen, die durchaus realisiert werden können. Der erwünschte Effekt kann ohne gleichzeitige Absatzerhöhungen, beispielsweise durch die Erschließung neuer Märkte, jedoch gar nicht eintreten.
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Stammen die Digitalisierungsinitiativen hingegen vom Business, sozusagen als Stellvertreter des Marktes und der Kunden, besteht die Gefahr, dass das Vorhaben vom Internet-of-Things (IoT) mit sämtlichen, ungefilterten Strömungen und durch die Wünsche des Marktes getrieben wird. Dabei geraten alle möglichen Techniken und Szenarien in den Fokus, die nicht selten in Piloten getestet werden. In diesem Szenario fehlt wiederum vor allem auch die Berücksichtigung des innerbetrieblichen Status quo der technischen Entwicklung und der aktuell genutzten und nutzbaren Möglichkeiten. Hier versäumen die Verantwortlichen im Definitionsprozess der Anforderungen und Ziele den Blick nach innen und den (rechtzeitigen) Einbezug der Fertigung. Eine zusätzliche Schwäche dieser “theoretischen Denkmodelle vom grünen Tisch” ist, dass sie aufgrund der fehlenden, umfassenden Akzeptanz in den Hierarchieebenen versanden.
Hieraus ergibt sich nur eine Schlussfolgerung, die so simpel wie wirkungsvoll ist: Die Anforderungen an eine Digitalisierungsstrategie müssen von allen Fachabteilungen eines Unternehmens gemeinsam definiert werden. Hierfür empfehlen Experten von Beratungshäusern, wie etwa von der Expertplace Networks Group AG, das Management eines Programms unter der zentralen Leitung der Geschäftsführung oder eines CIOs. Aus den Anforderungen sind dann konkrete Ziele abzuleiten, wobei die Vorgabe der Rahmenparameter und die Definition des ‘Erfolgs’ aus dem Business und nicht aus der Fertigung stammen sollte. Die Erfahrung zeigt, dass sich Unternehmensstrategen mindestens Fragen wie: Welche Märkte bedienen wir?, Welche Märkte wollen wir zukünftig bedienen?, Eröffnen sich durch die Digitalisierung neue Märkte?, Ist unser Geschäftsmodell weiter tragfähig oder ausbaufähig?, Sind gravierende Veränderungen erforderlich und auch möglich?, Wie und wo können das Internet-of-Things und die Digitalisierung der Supply Chain (inklusive interner Prozessketten) bei der Erschließung der neuen Märkte und der Absicherung von Marktanteilen nützlich sein?, Was macht der Mitwettbewerb?, stellen sollten. Aus der Beantwortung dieser Fragen kann das Management ablesen, an welchen digitalen Stellschrauben unbedingt gedreht werden muss, und wo möglicherweise sogar eine Vorreiterrolle möglich und sinnvoll wäre. Zur umfassenden Strategie zählt schließlich auch der Einbezug der Kunden und die Überprüfung, was für deren digitale Anbindung an die Prozessketten notwendig ist. Dies umfasst auch die Überlegung, welche Daten möglicherweise einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und wie diese erfasst, gespeichert und verarbeitet werden können. Im letzten Schritt folgt die notwendige Verknüpfung der strategischen Ansätze mit den Ergebnissen aus rein technischen Analysen und Projekten und die Ableitung weiterer Anforderungen.
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Zeitschrift für Industrie 4.0, Internet of Things & Digitale Transformation
